管道局开拓沙特市场纪实

12月24日，管道局沙特NGCP项目TCF-1营地通过阿美公司验收，成为阿美哈拉德北部地区三家承包商中首个获得阿美批复的营地。

这不仅是管道局与沙特阿美公司互利共赢的务实合作，更是以管道局为代表的“中国管道国家队”在沙特践行“一带一路”倡议的又一重要体现。

叩开高端市场大门

时间回到2014年，当时国际油价持续走低，管道建设投资的急剧下滑，市场迎来了前所未有的寒冬。管道局清醒地认识到，要实现中东市场均衡发展，必须在沙特、阿联酋等国家开辟新市场，适应油价长期中低位运行、市场竞争日趋激烈的“新常态”。

沙特是名副其实的“巨无霸”，其工程建设市场发展潜力巨大。管道局早在2009年便成立了沙特分公司，但在市场开发方面一直没有结果。2015年，沙特分公司负责人罗斌带领4名员工经过多重周折，完成公司激活工作，并成功进入阿美公司承包商名录，获得项目投标资格。

开拓海外市场，没有合作和交流寸步难行。罗斌开始四处奔走，向阿美公司展示管道局施工实力和全产业链优势，介绍在伊拉克与壳牌、BP、鲁克等国际石油公司的成功合作，并与有阿拉伯特色的属地企业结成战略伙伴关系，持续强化与业主的交流与沟通。

2015年底，管道局沙特分公司收到阿美公司两个项目的意向函，他们开始与时间赛跑，研读招标文件、现场踏勘、标书编制等同步进行，十几人身兼数职地奔波着。

面对激烈的市场竞争，现场投标团队迎难而上，最终叩开了沙特市场的大门，成功中标拉斯坦努拉管道EPC项目。

拓展业务新内涵

沙特市场容量大、竞争激烈，导致工程利润空间受到严重挤压，再加上管道局首次进入沙特市场，对属地资源、工作流程、项目运作模式不熟悉，挑战接踵而来。

在市场布局上，管道局以在建项目发挥示范效应，获得沙特市场潜在业主的认可，加快拓展管道业务的“深度和厚度”，带入更多产业链、专业单位进入沙特。在发展方式上，摒弃依靠增加资源、人员扩张模式的惯性，在满足“沙化”和IKTVA指标基础上，构建“中方人员为核心+低成本国际雇员为主体+属地化人员为补充”的三级人力资源配置体系，向技术、管理、品牌等创新驱动转型。在业务结构上，巩固阿美市场，做强非开挖、维抢修、检测等技术服务项目，立足长远发展CALL-OFF等油气田稳产维护项目，由低端向高端转变。

目前，管道局与沙特阿美公司携手展开了6次合作，累计合同额超过110亿元人民币，项目涉及PC、EPC、CALL-OFF多种合作模式。直铺管业务在重油项目仅用不到10个月时间实现四战四捷，赢得了阿美业主的高度认可，从而又获得了新的工程量。维抢修业务打破阿美公司紧闭30多年的大门，在拉斯坦努拉项目成功实施热开孔作业。哈拉德项目一期工程按期投产，成为管道局在沙特地区建设完成的首个投产项目，并实现了400万安全工时无事故，沙特地区员工国际化率提高到80%以上。

创新项目群管理模式

沙特属于国际石油工程建设的高端市场，但不等同于高利润市场。管道局沙特国家公司积极把握油气业务发展态势，依托已有项目，探索适应项目群特点的管理流程和模式，实现扁平化管理、项目***集互动。

根据阿美公司管理标准，现场特种作业人员必须持有他们颁发的证件上岗，而聘请本土持证人员的费用十分昂贵。针对这一难题，他们召开专题研讨交流，组织员工学习相关程序文件，参加阿美公司培训考试和面试。目前已有22名中方管理人员获得采办、设计、施工、HSE认证资格，30名中方操作手获得阿美公司和沙特政府TUV认证。

在工程实施阶段，他们坚持效率效益导向，持续梳理每项工序，每个作业环节和界面归类划分，聚焦痛点难点问题，完成56项流程架构编制，构建与阿美公司模式相配套的扁平化组织结构。通过不断完善规范供货商寻源管理制度及方法流程，整合在建项目的供货商资源，初步建立了沙特地区供货商资源库，并与国际知名的供货商建立了稳定的合作关系，实现互惠双赢。

延伸阅读

从上世纪80年代初向伊拉克项目劳务输出，到90年代初突尼斯项目借船出海，从1998年建设苏丹1/2/4区原油管道工程起步，到业务发展遍布全球47个国家和地区。管道局从“拜师学艺”到与世界巨头同台竞技，从屡被“卡脖子”到自主创新“硬核”领跑，在突尼斯、苏丹、利比亚、哈萨克斯坦、泰国、印度等国家，构筑起一条条蜿蜒前行的钢铁巨龙。

在社会责任方面，管道局联合阿美公司开展合作办学、技术培训、社区活动等形式，不仅赢得了沙特政府机构、属地企业、社区村落的赞誉，更促进了双方在更广阔业务领域、更高层次开展合作。今年10月，中国驻沙特大使馆向管道局沙特分公司颁发“中沙企业贡献奖”。